Que faisons-nous à l’Unité des résultats et de la livraison - et pourquoi?

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04 décembre 2017

J’ai noté avec satisfaction le récent lancement du site Canada.ca/résultats par le gouvernement. La semaine dernière, l’Unité des résultats et de la livraison a affiché sur ouvert.canada.ca l’ensemble des données que nous utilisons pour suivre les engagements énoncés dans les lettres de mandat, permettant à quiconque de les consulter et de les analyser.

Dans mon premier blogue, j’aimerais vous faire part de mes réflexions générales sur le travail de base de l’Unité, et décrire notre rôle, nos objectifs et nos tâches quotidiennes, outre celles faisant partie du travail plus visible que nous effectuons pour suivre les progrès relatifs aux engagements établis dans les lettres de mandat et produire des rapports sur les résultats (je parlerai de ce travail dans mon prochain blogue).

Tout d’abord, nous préparons des documents pour le premier ministre et le Comité du Cabinet chargé du programme du gouvernement, des résultats et des communications. Ces documents, qui prennent habituellement la forme de tableaux de bord, de tableaux des points chauds et de courts rapports d’étape, font état des progrès réalisés par rapport aux grandes priorités et indiquent les secteurs nécessitant de l’attention. Par exemple, alors que nos rapports ont mis en relief les progrès réalisés au chapitre de la budgétisation et de l’analyse fondées sur le sexe à l’échelle du système, et contribué à améliorer le recrutement de membres de groupes sous-représentés au sein des organismes militaires et de la sécurité du Canada, ils ont aussi identifié les secteurs où plus de progrès s’imposent. La tenue d’une brève réunion de bilan, étayée par des données, avec le premier ministre et les principaux dirigeants nous a énormément aidés à accélérer les progrès. Par conséquent, il est maintenant plus clair à l’échelle de la fonction publique que le premier ministre s’attend à ce que les objectifs soient atteints et à ce que, à l’avenir, une analyse et budgétisation rigoureuses fondées sur le sexe soient effectuées pour chaque proposition. En pratique, cela signifie que l’analyse des propositions comprendra une évaluation plus approfondie des différentes répercussions qu’auront ces propositions sur divers groupes, comme les femmes et les groupes racialisés. Nous mettrons bientôt au point notre approche pour partager publiquement les rapports sur les résultats que nous présentons au premier ministre.

Ensuite, nous aidons les ministères à préparer de nouvelles présentations relatives à une politique ou à un programme. Pour ce faire, nous leur posons trois simples questions. Qu’espérez-vous réellement accomplir? Comment vous y prendrez-vous? Comment déterminerez-vous si vous êtes sur la bonne voie et rajusterez-vous le tir si vous ne l’êtes pas? Le soutien que nous leur apportons prend généralement la forme de conseils concernant leurs présentations au Cabinet, mais peut aussi comprendre une évaluation plus détaillée de leurs programmes. Récemment, nous avons aidé des ministères à préciser leurs objectifs en matière de politiques et leurs stratégies d’évaluation dans de nombreux dossiers, y compris la réduction de l’itinérance, l’augmentation de la couverture des services à large bande dans les collectivités rurales et éloignées, le règlement de la crise des opioïdes, l’amélioration des résultats des programmes de formation à l’emploi et la réduction de l’empreinte de carbone du gouvernement fédéral.

Enfin, tous les jours, nous collaborons de près avec les ministères pour aider les ministres à surmonter les obstacles qui font entrave à la réussite de leurs initiatives au sein du système. Plutôt que de laisser les problèmes s’aggraver, nous les cernons, les acheminons au forum décisionnel approprié et tentons d’accélérer les progrès à cet égard. Dans certains cas, nous effectuons une analyse plus détaillée des dossiers prioritaires qui n’avancent pas aussi rapidement que prévu. Cette analyse vise la chaîne d’exécution dans son ensemble, ainsi que les divers partenaires et les politiques qui pourraient contribuer à l’exécution ou y nuire, notamment les règles du gouvernement fédéral sur l’approvisionnement et la passation de marches, la lenteur du processus décisionnel ou la capacité des partenaires sur le terrain. Les avis d’ébullition de l’eau à long terme dans les réserves constituent un exemple récent de cela. Voilà un problème complexe qui s’est avéré difficile à résoudre. Pour remédier à la situation, une équipe mixte composée de représentants des ministères, du BCP et des collectivités analyse la chaîne d’exécution et cerne les défis à relever.

Les trois fonctions susmentionnées n’étaient pas exécutées de façon systématique à l’échelle du gouvernement fédéral. Bien sûr, elles étaient parfois exécutées individuellement pour répondre à des situations particulières, mais jamais de façon systématique et continue. Ces fonctions sont toutes conçues pour appuyer un objectif plus vaste : changer la culture au sein du gouvernement fédéral de sorte qu’elle mette davantage l’accent sur les problèmes de mise en œuvre et les résultats. Cela nécessite des investissements plus importants dans les ressources humaines, pour mener à bien les programmes et les projets, ainsi que dans les données et l’évaluation pour assurer le suivi des résultats. Les mots « résultats et livraison » figurent dans le nom de notre unité, car ils représentent notre mission de tous les jours. Je présume que cela fait de nous un autonyme.

L’Unité des résultats et livraison sait qu’un changement de système n’est pas chose facile. Nous savons que la plupart des tentatives menées par les grandes organisations pour changer de façon considérable la culture en place ne résistent pas à l’épreuve du temps. Nous savons aussi que les changements de systèmes sont encore plus difficiles au sein du gouvernement, car le travail que nous effectuons est visible au public et suscite une grande attention de la part des médias. Il demeure toutefois essentiel d’axer de façon systématique et continue les efforts de la fonction publique sur la livraison et les résultats ainsi que sur la mesure de l’incidence réelle des programmes et des politiques sur la population canadienne. Des organisations dans tous les secteurs sont confrontées à des perturbations rapides et à des menaces existentielles. Le gouvernement doit aussi changer, et ce, malgré toutes les mesures internes et externes qui nous incitent à éviter le risque.

Je me servirai de ce blogue pour décrire le travail que nous effectuons et parler des défis que doit relever la fonction publique alors qu’elle effectue sa transition vers une culture davantage axée sur les résultats. Dans mon prochain blogue, je traiterai de notre démarche en matière de rapports publics et de ce qui vient ensuite.


 

Matthew Mendelsohn est sous-secrétaire du Cabinet (Résultats et livraison) au Bureau de Conseil privé. Il dirige l’Unité des résultats et de la livraison du gouvernement fédéral.

 

Commentaires de blogs

Public servant - 11 janvier 2018

Thank you very much for your work, Mr. Mendelsohn. The RDU and TBS are spearheading tremendous culture change within the federal public service. It is much easier to criticize the work of those who are transparent about their efforts than those whose work is shrouded in secrecy. It takes a great deal of courage to champion an idea that is so beneficial for our country yet fiercely contested within the ranks of the bureaucracy.

Chris Valiquet - 31 janvier 2018

Thanks for your kind words! I work in the RDU and appreciate the encouragement. In my experience, there are very many smart, hard-working public servants across departments and agencies who embrace change and care deeply about making a positive difference through their work. It's not easy, but it's worth the effort. Thanks again!

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